2020年是不平凡的一年，是外部环境剧烈变化的一年，但也是企业快速变革的一年。新挑战孕育新机遇，新机遇孕育新创变。2020智数大会以“数字创变“为主题，寄托了帆软在这个时期的特殊关切：盼望帮助更多的企业实现数字化转型，发挥商业智能工具的价值，赋能企业生产经营全链路，拥抱更为广阔的数据治理生态。为此，帆软 CEO 陈炎在大会上分享了《疫情年的工作报告》：

截至2020年8月份，帆软的营收大约增长在20%左右，利润接近于去年同期。这组数据是不是能说明帆软公司很牛呢？这组数据并不能说明帆软公司很牛，反而引发了思考，思考在面对“黑天鹅”事件时，帆软如何保证收入不断的增长，利润是正的，结论是两个公式：要保证收入增长就是为客户创造的价值应该大于客户购买的成本+使用成本；利润是正的，就是客户购买成本大于帆软的经营成本，要想这两个公式永远成立，核心原则就是要为客户创造价值。为此帆软做了四个决定：

第一个决定是全力量化帆软客户的体验。客户用得好不好，帆软可能十个人的感知都不一样，这背后有很多原因。比如说可能是由于帆软人接触的客户的角色不一样，有有可能是帆软的员工的知识背景不一样，比如说文科生可能觉得漂亮、美观重要，可能理科生觉得速度快比较重要。每个人的感受不一样，就靠量化来统一标准。

第二个决定来自于这样的提问：如果我们不能清楚感知客户痛点和客户体验，对帆软会有什么影响？于是帆软决定中高层要定任务量、下区域。这个下区域不是为了打单，目的有两个，第一是希望大家多去拜访合作客户接受吐槽，第二个是希望大家都能去感受一线同事的痛苦。如果不这样做，管理人员很容易看着满天飞的定单飘飘然，只有这样做了之后，才会收获两个好处：第一个让大家深刻的明白，一将功成万骨枯。比如说我们六月份的定单，六月份的销售额可能接近一个亿，这背后可能是建立在很多人的痛苦之上；第二个就是促使这些管理人员更能以客户思维工作。

第三个决定就是冻结不能提升客户体验的团队HC—就是人数。我们不能保证帆软公司百分之百能满足客户的诉求，如果我们不断扩大营销体系的人，有可能是在坑客户，或者加速坑自己。这个决定非常艰难，特别是面对这些为了大会而忙碌的营销团队人员，这真是一个很艰难的决定，但帆软很快就落实了。

第四个决定是组织，这个地方的“组织”是一个动词，组织文化、分配、战略和产品方面的共识营。讨论这四个方面的东西跟客户有什么关系？我举两个场景，第一个场景，如果我们跟你有一个项目在合作，可能帆软公司的大柱子会说这个项目很有战略意义，我们应该加紧投入，接着翠花说这个项目完全是个坑项目，我们应该停止投入。第二个场景，可能你买我们公司超过两款产品，你可能面临踢皮球。比如说您遇到一个问题，我们找A团队，A团队说是B团队的问题，B团队说是A团队的问题，那这两个场景，表面上来看可能说是由于帆软公司管理要改进。但是深究一下，应该是我们在文化分配、战略、产品四个方面没有达成共识，造成了我们在客户界面表现的行为可能是不一致的。我前段时间也在网上看了一下一个演讲视频，大概讲的是这样一个意思，一个组织对外的低效就是由于内部的共识少，如果一个组织共识多，它对外的执行力就强，这个公司可能就做的风生水起。帆软公司要想为客户创造更大的价值，我们要在文化、分配、战略、产品方面得到更多的共识别，做到真正的力出一孔，利出一孔。

这四个决定，都是直接或间接地支撑帆软为客户创造价值。帆软将时刻警醒，保持一颗对客户敬畏的心，真正坚持为客户创造价值，这样才能保证帆软公司能持续有效的增长。