数据是销售情报计划的生命线

将销售专业人员变成他们自己的数据主人。帮助他们组织不同的数据,这可以带来智能和可操作的见解。

许多组织正在进行分析演变。这种数据驱动的方法不再是技术团队所独有的,因为更多的业务人员成为“公民”数据科学家 – 是的,甚至是销售团队。

对于销售人员而言,旅程的开始始于描述销售结果的被动报告。随着系统的改进和运营的成熟,分析技术逐渐发展成为诊断,可视化和交互式的。如今,这些销售分析是大多数商业评论的基础。

随着进步领导者从他们的分析中寻求处方和预测,转型仍在继续。事实上,这个过程实际上是从知识转向智能。收集数据并将其转换为信息会产生知识,但需要智能才能应用知识。情报导致可行的见解。

随着越来越多的团队加入他们的数据之旅,技术已经成为一个伟大的推动者和技术领导者。通过业务和IT资源的合作,有价值的见解比收集数据的速度更快。如果没有技术和业务专业人员的合作,数据就会失去价值。 

虽然技术是一个很好的推动因素,但在某些方面,它也可能导致分心。例如,Gartner认为平均销售专业人员定期使用5 +以上的仪表板,10%的卖家使用11 +以上的仪表板。随着仪表板的激增,销售专业人员和运营团队的回报逐渐减少。 

数据是销售情报计划的生命线插图

显然,技术使数据转换和可视化的艰苦过程更简单,更易于访问。但是,销售情报计划必须以商业目的为基础。请记住,目标不是数据收集,转换或可视化。它是关于应用所获得的知识来改进执行,识别机会和优先投资。

IT和销售领域的领导者需要转变他们的思维方式。将销售专业人员转变为自己的数据主管 – 确保持续了解数据来源,卫生和收集数据的机制 – IT和销售人员可以在以下五个方面合作:

1.找一位将情报与商业目的联系起来的执行赞助商。

最好的执行赞助商在智力上是好奇的,以数据为导向,并且对新的思维方式持开放态度。缺乏执行赞助商的销售情报计划将具有存在的威胁,因为新情报挑战旧思维。执行赞助商需要支持并有可能在该计划成熟并获得可信度时为其辩护。

随着销售情报计划产生改善业务绩效和为决策提供信息的见解,信誉将得以建立。销售情报与描述发生的事情的描述性报告不同。相反,领导者需要看到能够让他们影响未来的见解。

同样,从IT和销售部门中选择代表以更紧密地合作可以确保从技术和技能角度来看持续改进的机会。

2.从自上而下的增量方法开始,优先考虑质量而不是数量。

顶级销售团队是一个更容易开始的地方。虽然自下而上的方法具有价值,但在卖方层面存在许多数据特质。这将导致延误和混乱,从而削弱可信度。 

从小开始并迭代地工作也很重要。收集早期,明显的胜利并为将要发生的小挑战做好准备 – 通常由内部政治,数据卫生,技术问题等引起。专注于解决业务问题。较少,有意义的见解比许多影响较小的仪表板更有益。 

3.明确路线图和范围。

让主要利益相关者了解销售见解如何改善决策制定,并确定针对业务问题的近期可交付成果。通过合作,销售和IT团队可以优化现有工具以满足其独特需求,例如通过对业务节奏进行日历化,并说明洞察力将如何改善即将到来的决策制定 – 例如区域设计,客户细分和销售人员规模调整。

在销售智能方面,分析数据以提供洞察力以及管理变革性变革以提高绩效非常有价值。然而,由于需要不同的技能组合并且资金需求会有所不同,因此很难做到这两点。在早期阶段,专注于提供见解。管理转型变革应该超出范围。

4.建立一个早期采用者和影响者的虚拟社区。

组建虚拟团队有助于促进思维的多样性,增加使用率并改善成熟过程。此外,这些大使还担任整个组织的变革推动者。他们将获得有关可用资产和创造价值的信息。

领导者不应通过计算仪表板和报告的数量来衡量成功。相反,成功来自于洞察力如何影响领导力和决策制定。如果没有利用洞察力,可以通过简单的修复找到改进。早期采用者将帮助检测和解决这些问题。

5.做一名教师和数据大师。

领导者不应该假设新交付的情报将按预期使用。部署仪表板既是关于人的,也是关于技术的。一些利益相关者需要帮助来理解这些见解。教他们消费见解并做出更明智的决策。 

为了有效地教导和克服轻微的异议,必须授权销售领导者掌握数据。要成为主人,他们必须不断了解数据来源,数据卫生和收集数据的机制。数据是销售情报计划的生命线,是可持续成功的关键。

销售情报可以显着改善销售组织的决策方式。我们的想法不是取代经理的自由裁量权或投入,甚至要求销售团队承担全新的角色。相反,它是通过组织不同的数据来成为管理者和领导者的能力,从而成为可以提供智能和可操作的洞察力的信息。

在许多方面,组织中的每个人都是他们自己数据的主人:所有这些都是他们如何使用它来区分领导者。为了在任何业务功能中成功掌握数据,组织中的每个人都必须朝着所有人的数据可访问性和分析目标努力。

数据是销售情报计划的生命线插图(1)

Dave Egloff  是Gartner销售业务的高级总监兼分析师,并与销售人员设计,销售运营和销售薪酬方面的首席销售人员和销售运营负责人合作。Egloff拥有丰富的全球经验,并利用整体方法将定性评估与定量分析相结合。他拥有超过20年的经验,在加入Gartner之前,曾在TransUnion,Citrix和Motorola等公司领导销售效率,销售报酬和全球销售业绩。

 

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